Psychische aandoeningen op het werk: hoe voorkom je stigmatisering

Psychische aandoeningen: wie krijgen het?

Ongeveer 20 procent van de beroepsbevolking heeft te maken met een lichte of matige psychische aandoening. Zo blijkt uit onderzoek in 2014 van Samen Sterk zonder Stigma. De belangrijkste conclusie van het onderzoek: er is nog relatief weinig aandacht voor werknemers met psychische aandoeningen op de werkvloer.

In het rapport wordt geconcludeerd dat bijna 50% (de helft) van alle Nederlanders tijdens zijn leven direct of indirect te maken krijgt met psychische aandoeningen. Ongeveer 20% van de beroepsbevolking heeft een lichte of matige psychische aandoening, zoals angst of burnout.

Stigmatisering

Hoewel langzaamaan in onze levendige maatschappij redelijk geaccepteerd is dat werknemers af en toe overspannen kunnen raken en een burnout kunnen krijgen, vinden veel mensen die het krijgen dat erg lastig: toe moeten geven dat je het niet meer red (even). Geen uiterlijk zichtbare ziektesymptomen zoals een been in het gips of een mutella om je arm. Je schuldig voelen zelfs dat je niet werkt en toch 'gewoon' rondloopt in je buurt en in de stad. Veel en regelmatig bewegen is weliswaar een opdracht van je arbo-arts, maar dat staat niet met neon op je voorhoofd geschreven.

Autisme, la Tourette, ADHD, Borderline, derde generatie oorlogsslachtoffer en andere etiketten

Stigmatisering is één van de belangrijkste problemen die mensen met een psychische aandoening ervaren. Want als je een 'minder geaccepteerd' etiket opgeplakt krijgt ontleend aan de DSM IV, het classificatiehandboek psychiatrie, voel je je vaak pas echt outsider.

Stimatisering is een proces, waarin een groep personen negatief gelabeld, veroordeeld en uitgesloten wordt. Dit weerhoudt veel werknemers ervan om open te zijn over hun aandoening. Daardoor vormen ze te vaak nog een onzichtbare groep.

Erkenning en openheid: leidt naar meer stressvrij kunnen werken

Toen ik nog hoofd HRM was in een grote instelling wist ik, zoals iedereen in de leiding, weinig van psychische en psychosociale ziektebeelden. Laat staan dat ik me realiseerde dat je er bewust rekening mee kunt houden en dat je er in je organisatie bewust mee om kunt gaan.

Nadat we de direct leidinggevenden (en niet HRM of hogere echelons boven het uitvoerende team) verantwoordelijk hadden gemaakt voor het verzuimbeleid, met de HRM-adviseur als aangever en bewaker van procedures, bleek op meerdere plekken in het bedrijf dat direct contact over belemmeringen van werknemers leidde tot openheid en vertrouwen. Een veilige sfeer waarin ervaren stress geuit kon worden en ook DSM-etiketten en bijbehorend gedrag open besproken konden worden.

Ik herinner mij gesprekken met een derde generatie oorlogsslachtoffer en door hem ervaren stress in zijn team. Welke dimensies meespeelden vanuit de aandoening en hoe daarmee op een constructiever manier mee om kon worden gegaan in het team. Nádat het bespreekbaar was geworden ontstond begrip, empathie over en weer en bereidheid andere oplossingen te zoeken voor problemen in de samenwerking.

We ontvingen in dat jaar de prijs "Kroon op het werk" van werkgevers - en werknemersorganisaties. De hoofdprijs was echter de enorme winst in verzuimreductie (bijna 3% lager) en een meer open overlegklimaat bij samenwerkingsproblemen, ook tengevolge van etikettering.

Communicatie als doorslaggevende factor

Alles valt of staat met de relatie tussen direct leidinggevende en medewerker, dat wel. Er waren ook gevallen waarbij gebrek aan vertrouwen leidde tot ontwijken, vermijden en waarbij alles bleef zoals het was.

Ziekte en langdurig uitvallen waren dan uiteindelijk nodig om tot (dure en onprettige) interventies te leiden. Gedwongen overplaatsingen, ontslag uit de functie, 'vrijwillige' outplacement, gedwongen ontbinding bij de kantonrechter. HRM dicht bij de werkvloer biedt in dat soort situaties uitkomst, met een signaleringsfunctie naar bedrijfsarts, vertrouwenspersoon of zelfs uiteindelijk advies tot benutten van een klachtencommissie ingeval van ernstige en bedreigende stigmatisering (pesten).

Je gunt iedere leidinggevende kennis van - en vaardigheid in bijvoorbeeld het 8-staps communicatiemodel van NLP. Wat een wereld van verschil zou dat maken in de communicatie en interactie tussen leidinggevenden en medewerkers.